Ông bèn đề nghị với chính phủ Argentina: Nếu các ông mua 20 triệu đô-la khí đốt butane của tôi, tôi sẽ mua 20 triệu đô-la thịt bò của các ông. Ý tưởng của bạn có mối liên hệ như thế nào tới thị trường, thời gian và khách hàng sử dụng? Nó có lợi thế gì so với các sản phẩm cạnh tranh đã có sẵn. Vì tôi biết thời gian đó, không có hãng hàng không nào có tiền và vì chúng tôi luôn cần sử dụng thẻ tín dụng du lịch hàng không nên tôi nói với thư ký của ông ta: Xin cô nói với ông ấy là tôi có một đề nghị muốn bàn với ông ta, và nếu ông ta thật sự cảm thấy hứng thú thì ông ta sẽ không phải bỏ ra một đồng nào cả.
Hãy lắng nghe cả điều người ta nói lẫn cách nói. Bởi chúng tôi luôn nhận được rất nhiều cơ hội kinh doanh từ chính những văn phòng quốc tế này. Kết quả là họ không có năng lực học hỏi thực tế − không thể hiểu biết chính xác về con người hoặc đánh giá tình huống.
Coi cuộc đàm phán như trò chơi có kẻ thắng người thua và thực tế, đúng là như vậy. Hãy dẹp bỏ nó sang một bên và tiếp tục công việc kế tiếp. Mọi nỗ lực nhằm giải quyết vấn đề theo chiều hướng này đều mang tính quá rõ ràng và kẻ cả, bề trên.
Gần đây, tôi cần bổ nhiệm một quản lý mới cho một trong những bộ phận quan trọng nhất của chúng tôi, bán bản quyền truyền hình quốc tế, bao gồm cả việc bán quyền truyền hình của nhiều giải thể thao lớn trên thế giới. Có câu châm ngôn: Nếu bạn biết mình đang đi đâu, bạn sẽ đến một nơi khác. Một giám đốc mới nhậm chức rất muốn làm việc gì đó để tạo dấu ấn.
Tôi thật sự cảm thấy vui thích với việc ném giấy tờ vào sọt rác, có lẽ tôi đã làm như thế với 95% giấy tờ của mình. Việc đưa ra quyết định cũng tương tự như vậy, nhưng ngược chiều. Các nhân viên trong công ty thường có khuynh hướng bắt chước đặc điểm tính cách của cấp trên.
Thêm vào đó, cuộc họp này diễn ra tại thời điểm quá bất lợi. Vậy nên bạn phải có khả năng nhảy lên vài bậc và báo động cho cấp trên biết năng lực của mình. Điều này có lẽ thích hợp hơn nếu gọi là hợp quần và chinh phục mặc dù những người bạn hợp tác không phải lúc nào cũng đồng ý.
Những người góp phần tạo nên sự cách biệt này thường dật dờ ở mức quản lý trung bình và dưới trung bình. Không cần nói thêm, viên quản lý này không bao giờ phải thử cách nào khác nữa! Nếu bạn không nắm bắt thời cơ ngay lập tức thì nó sẽ không bao giờ trở lại.
Sau này, tôi nói chuyện này với Lew Wasserman ‒ chủ tịch của MCA và là một trong những cố vấn kinh doanh đầu tiên của tôi. Họ thường muốn tự mình làm mọi việc hơn là dành thời gian đào tạo người khác làm việc đó thay mình. Và tôi chắc chắn chúng tôi đã tạo được ấn tượng khá tốt với họ.
Bây giờ chúng ta hãy xem lại những điểm này để bảo đảm là đôi bên hoàn toàn nhất trí. Sợ thất bại lại là khía cạnh khác trong bán hàng. Tôi từng sa thải nhân viên mà họ không hề hay biết.
Tôi ít khi nghe điện thoại nhưng luôn gọi lại cho họ. Tôi hy vọng đây không phải là sự thật, vì tôi nghĩ rằng việc đó không liên quan gì đến việc ra quyết định tôi biết một số chuyên gia hàng đầu trong việc đưa ra các quyết định lại thích ăn nhiều gia vị. Nói với họ những gì họ muốn nghe hoặc những gì họ sợ phải nghe.